Una start-up crea una nueva cámara que permite reenfocar fotos y capturar imágenes en 3D.

Ojear nuestras fotos digitales provoca sentimientos dispares y podemos pasar de lamentar una foto mal hecha a recordar momentos excepcionales. La cámara de una start-up de Silicon Valley, Lytro, promete cambiar esta experiencia al permitir al usuario enfocar la foto después de haberla tomado. La cámara también posee un novedoso sensor de “campo de luz” que permite que las fotos puedan ser vistas en 3D. Los pedidos pueden hacerse ya y comenzará a distribuirse el próximo año.

La cámara cuenta con un novedoso diseño que recuerda a un telescopio. Cuenta con solo dos botones: uno para encender o apagar el dispositivo y otro para disparar. El usuario solo tiene que preocuparse de enfocar la imagen resultante después de que se tome la foto.

Estas fotos son dinámicas e interactivas. Al verlas en la cámara, el usuario toca la pantalla táctil del dispositivo para seleccionar el objeto o área que debería estar enfocado. Todo lo que esté cerca o más lejos se desenfoca artísticamente. La foto también se puede configurar para mostrar todo con un enfoque nítido. La misma experiencia es posible cuando se visualiza una imagen en un PC, con el software de Lytro, o en línea, con herramientas para compartir imágenes a través de Facebook o incrustadas en una página web. (Ver una galería de imágenes interactivas realizadas con una cámara Lytro).

La cámara no está solo pensada para malos fotógrafos sono que las fotos, al poder reorientarse, permiten también que la fotografía sea más lúdica y creativa, afirma Ren Ng, que fundó Lytro para comercializar una investigación iniciada en la Universidad de Stanford (EE.UU.). “Reenfocar la imagen se convierte en una nueva forma de contar la historia”, afirma. “Añade dramatismo al momento de la visualización, como cuando se descubre un rostro que estaba fuera de foco en el fondo”.

Parece ambicioso para una start-up adentrarse en la industria de las cámaras, aunque Ng señala que Lytro es más que un fabricante de cámaras. “No es solo una empresa de electrónica de consumo, también es una empresa web 2.0″, afirma, refiriéndose a las herramientas de intercambio en Facebook y otras funciones en línea. Ng espera que el boca a boca impulse el interés en Lytro cuando la gente encuentre y haga en clic en el botón “Me gusta” de las fotos que produce la cámara.

Más información: tecnologyreview.es

El término Innovación Disruptiva (ID) fue introducido por Clayton Christensen para diferenciarla de la Innovación Evolutiva o Incremental (IE). La IE era una respuesta natural a la entrada de nuevos competidores al mercado. Así la respuesta de los ya presentes era responder a los nuevos entrantes mejorando progresivamente el valor de los productos mediante un proceso de innovación evolutiva que no era sino el incremento de funcionalidades y usos de modo que el mercado captara esas mejoras. El problema es que esta IE suele llevar aparejado un incremento del coste y una progresiva disminución de la percepción de incremento de valor por parte del cliente. Ante eso surge la innovación disruptiva, que pretende crear nuevas necesidades, mercados y usos con el producto de modo que, en el caso ideal, se llegue a crear un océano azul, como señalaban Kim y Mauborgne. Este tipo de estrategias lleva aparejada una considerable mejora de la percepción de valor por parte del mercado, no necesariamente con un incremento de costes. Kim y Mauborgne hablan de innovación en valora este modelo que supone un incremento de percepción de valor por parte del cliente y una disminución de costes para la empresa.

Resulta muy complicado desarrollar este modelo si no es a través de un enfoque disruptivo que busque no la permanencia en un mercado ya saturado y en el que el incremento de valor no se ve recompensado con un reconocimiento por parte del cliente, sino la creación de un nuevo mercado a partir de la creación de nuevas necesidades o de la satisfacción de necesidades ocultas o no tenidas en cuenta hasta ahora. Por supuesto, la innovación disruptiva no se ha de centrar sólo en las funcionalidades del producto, sino que es posible que lo haga en el modelo de negocio, en la creación de canales de relación con el cliente, en la redefinición total de la propuesta de valor o en cualquier aspecto que suponga que el cliente y la empresa han cambiado su modelo de relación de uno u otro modo.

Hoy en día creo que es fundamental la búsqueda de la innovación disruptiva para salvar mercados saturados como el turístico, por ejemplo. La creación de nuevos mercados, y la satisfacción de nuevas necesidades es vital para salvar las debilidades de un mercado débil que compite en precio y que ofrece productos miméticos.

En el gráfico adjunto podéis ver algunos ejemplos de innovación disruptiva y qué enfoque han seguido para serlo.

Fuente: Juan Sobejano

En mayo, el Pentágono se planteó cambiar radicalmente la forma en la que hace la guerra. El Estado Mayor Conjunto le propuso a la Casa Blanca poner en acción el Cibercomando que creó en 2009 y, antes de atacar Libia por aire, hacerlo por Internet, para desarmar y debilitar al régimen de Muammar el Gadafi, inhabilitando su sistema de defensa aérea. Suena aun a ciencia ficción. Y la Casa Blanca acabó rechazando la idea. Pero ese debate abrió el camino a nuevas formas de incapacitar al enemigo, del mismo modo que los drones han abierto una nueva era en la destrucción de operativos.

El gran ciberataque hubiera consistido en una infección a gran escala de los servidores gubernamentales libios, para atravesar sus cortafuegos. EE UU hubiera abatido así las comunicaciones militares de Gadafi y hubiera evitado que los radares detectaran ataques de los aviones de la Alianza Atlántica. Aquello hubiera permitido a los aliados atacar por sorpresa y de forma más efectiva. La Casa Blanca paralizó esos planes, por considerar que no disponía de suficiente tiempo para preparar la expansión de semejante virus y, sobre todo, porque aquello hubiera dado razones a países como Rusia o China para recurrir a los mismos mecanismos.

Era cuestión de tiempo: hasta la guerra ha entrado en la era de Internet. En julio, el Pentágono decidió hacer oficial una nueva estrategia bélica en la que autoriza el uso de la fuerza física para responder a un ataque a través de la Red. Explicó entonces el Subsecretario de Defensa, William Lynn, que se podría contraatacar a un enemigo que penetrara en redes gubernamentales de EE UU “si hay un daño generalizado, o la pérdida extendida de vidas humanas o un perjuicio económico significativo”.

Las bases militares de EE UU en Afganistán dependen totalmente de las redes informáticas del Pentágono. En realidad, esta guerra ya se está jugando en el plano virtual. La inteligencia, la planificación y la identificación de objetivos se hacen en ordenadores conectados a la Red. En total, hay unas 1.500 redes militares al servicio del Pentágono, de todos los tamaños y clasificaciones. Hay siete millones de ordenadores militares conectados a ellas en todo el mundo, sobre todo en EE UU, en Europa y en Afganistán.

Entre esas redes están NIPRNet y MILNet, para información no clasificada. SIPRNet es para datos clasificados (el soldado Bradley Manning, acusado de filtrar cables secretos a Wikileaks, tenía acceso a ella). Lo mismo ocurre con DSNet 1, 2 y 3, que se emplean para acceder a datos clasificados de máxima seguridad.

De momento, ningún enemigo ha conseguido penetrar en ellas. El Pentágono sigue siendo una fortaleza tanto en el plano físico como en el virtual. Cuando en diciembre de 2009 unos ‘hackers’ chinos atacaron a EE UU, emplearon virus troyanos para infiltrarse en la subcontrata que fabrica los polémicos drones, Northrop Grumman. Desde China llegaba entonces una demostración de fuerza a la que el Pentágono ha respondido dando indicios de que está listo para defenderse y contraatacar, no sólo por tierra, mar y aire, sino también a través de una conexión a la Red.

Fuente: Blog Barras y Estrellas (elpais.com).